煤业集团麻家梁煤业公司做好“降减提”增强发展动能

煤业集团麻家梁煤业公司严格落实集团公司“降本增效、减员增效、提质增效”工作要求，以“深挖内部潜能，加强成本管控”为抓手，止血堵漏，开源节流，通过创新管理模式、防范经营风险、加强煤质管理等，控制成本投入，减少费用支出，稳固经营盘子，实现提质增效，增强企业强劲发展动能。
　　“降”，挖潜堵漏，降本增效。该公司结合工作实际，制定了《麻家梁煤业公司契约化考核办法》《麻家梁煤业公司经营管理实施办法》等管理措施，推进契约化管理和生产经营深度融合。全面推行预算管理，按照“先预算、再计划、后使用”的原则，重点对产量、进尺、劳动定额、材料定额、修理定额等重大费用支出进行严格把控。凡是要产生大额费用的，必须先列出预算清单，报分管领导审核通过后，方可执行。建立材料配件消耗“责任清单”和“消耗档案”制度，按照“谁使用、谁保管、谁负责”的原则，不断完善了“日清帐、旬分析、月总结”考核奖罚制度；加强井下主要材料及配件回收复用，扩大回收范围和品种，合理测算和出井回收任务，严格执行回收考核奖惩制度，提高复用率；加大自制自修力度，扩大修理项目，减少外委修理费，落实好“降本、增效、止血、堵漏”各项措施；严格控制生产准备过程中的材料配件消耗，如发现材料费超过预算暂停领用发放，再由生产队组填写申请报告，写明超支原因，由主管领导把关，根据实际情况重新准许发料，避免了不合理的材料投入，合理控制非生产性材料费用，有效控制材料总成本。
　　“减”，深化改革，减员增效。该公司建立职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制，按照“人岗事相匹配、责权利相统一”思路，结合矿井实际和岗位需求，合理进行定岗、定编、定员，将部分职能相近的部门、专业相通的单位进行整合重组，由一个部门统一管理，最大限度地避免职能交叉、多头管理的现象发生。对业务不相近、岗位不相宜的单位进行单独设立，充分发挥业务相同、人岗相宜的专业优势。相继成立了综采办、生产准备办、机电维修队、风井管理部、人才储备中心、安保中心等专业职能部门。通过整合重组，机构减少了，业务集中了、人力资源得到了优化重组，干部员工的精神面貌有了显著改善，企业活力得到明显增强。同时，按照“1311”选人用人标准，将想干事、能干事的优秀人才选出来、用起来，将合适的人放在合适的岗位和平台上，使干部队伍更加符合高质量发展需要。
　　“提”，加强管理，提质增效。该公司注重从源头抓好煤质管理，开展了以“提高顶煤回收率，降低原煤含矸率”为主的放顶煤优化试验，针对放顶煤工艺矸石量大的实际情况，优化工艺流程，采用单轮间隔放煤工艺，矸石混入减少8%，工作面回收率提高5%，实现经济效益最大化。大力优化巷道和支护设计，针对旧面停采回撤支护材料费用高的情况，在保证安全的前提下，大胆改进支护方式，将原四排顶板支护改为三排支护加钢梁，并简化了支护工序，大大降低了支护成本，减少了巷道二次支护材料费用；强化煤质制样分析，制定月度、季度、年度煤质分析化验制度，坚持“一面一策”“一周一测”现场煤质控制，做到发热量“每卡必争”，确保原煤质量稳定；加大煤质化验和检测力度，降水分、降灰分、降硫分，严把“采、制、化”操作全过程质量关，实施动态监测分析和跟踪管理，准确化验煤质数据，保证井下原煤煤样全部达标；同时，洗选精煤公司优化洗选工艺，加强煤质动态管理，精煤产出率增加10%，排矸相对减少10%左右，洗耗在现有的基础上降低了5—6%，实现了提质增效。 （通讯员 彭斌 责编 刘占敏）

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